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    职位评估因素评分法两篇

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    职位评估因素评分法两篇

    功能活动知识、 或需了解国外市场功能活动知识4 4. 需全面了解企业内部、国内市场、国外市场的企业内部需了解相关部门的功能知识2 3. 需全面了解企业内各部门功能活动知识、或需了解国内市场45 页 控制 知识面程度分值 1. 在企业内部仅了解本部门的功能活动知识0 2. 在7 124 141 158 175 192 209 226 243 260 第 22 页 共 41 158 175 192 209 226 243 根据总公 司所定目 标工作 由总工作 1092 209 226 根据本公 司经理会 所定目标 工作由总 经理控制 90 107 124 1根据本部 门工作目 标工作目 标成就控 制 73 90 107 124 141 158 175 1则工 作以效果 控制 56 73 90 107 124 141 158 175 192 209 141 158 175 192 第 21 页 共 45 页 作检查控 制 根据部门 总原24 141 158 175 根据常规 方法和旧 例进行工 39 56 73 90 107 1247 124 141 158 有一定限 制一步一 步控制 22 39 56 73 90 107 1领 导 参与三项 主要活动 的公司领 导 时刻受控 制 5 22 39 56 73 90 10个 部门 领导 两个 或更 部门 参与一项 主要活动 的公司领 导 参与二项 主要活动 的公司 担任 几个 相似 的工 作 同部 门内 担任 不同 的工 作 不同 部门 的工 作 指导 一136 150 因素 3 责任领域(三维)26 重复 性的 活动 少部 分相 似的 工作 70 100 128 51100 人 50 85 118 148 101 以上 60 100 610 人 20 40 64 88 1120 人 30 55 82 108 2150 人 400 人 0 10 28 48 15 人 10 25 46 68 第 20 页 共 45 页 属有技术骨干 但下属没有管理层 中层管理层 (主管/副经理) 高级管理层 (部门经理) 70 190 210 230 因素 2 监督管理 15 下属类别 下属人数 普通员工 下 90 110 130 150 170 190 210 主要影 响 110 130 150 10 150 170 一些影 响 70 90 110 130 150 170 190 相当影 响响 30 50 70 90 110 130 150 有限影 响 50 70 90 110 13 经理 副总经理 总经理 微小影 响 10 30 50 70 90 110 130 稍有影 影响力 程度 部门 员工 部门 骨干 部门 技术骨干 部门 主管 部门(副)为本 公司提供服务) 第 19 页 共 45 页 因素 1 企业组织影响力 3(二维)23指标限制) 15 公司董事长兼 总经理 任职者是企业领导,(本公司受总部影响不大,且总部更多地是司总经理 任职者是企业领导,(本公司在具体运作和财务,人事,市场等政策 上仅受总部宏观指导和年度总量业主要的副领导 13 公司总经理 任职者是企业领导,企业的运作受总部或同级公司部分影响 14 公导,但本企业的运作深受总部或同级公司 的影响(如运作方针,财务与人事政策,市场政策) 任职者是企经理 分支公司总经 理 任职者负责的功能/业务部对企业的效果有主要影响 或,任职者是企业领果有相当影响 任职者作为技术人员,其技术对企业的效果有相当影响 12 重要部门经理 公司副总务部而对企业的效果有一些影响 11 部门经理 责任工程师 任职者负责的功能/业务部对企业的效活动对功能/业务部的效果有相当影响 10 部门副经理, 工程师 任职者负责的活动或一个功能/业部门副经理, 工程师 任职者负责一个功能/业务部而对企业的效果影响有限 或任职者负责的工作有些影响 8 部门副经理, 工程师 任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有相当影响 9 负责的工作活动对职责有主要影 响 7 资深主管,班 长 任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果影响 第 18 页 共 45 页 6 一般主管,主 控员 对功能/业务部的影响有限或任职者业技术方面,对工作范围有些影响 5 新任主管 任职者通过协调,控制或发展工作活动而对工作范围有相当一般干事 一般巡检员 1任职者提供建议、劝告、或负责一些对工作范围有些影响的活动 任职者执行专时刻监督的工 作 3 行政秘书 任职者负责的活动由上级凭结果控制,而不是通过工作细节来控制 4 任职者执行由上级细心而时刻监督的工作 1 前台 任职者执行明确范围内的工作,工作由上级细心但并非的工作 因素 1 企业组织影响力 2(二维) 定义 级别 代表职位 级别定义 1 见习员的工作 相当影响对企业成绩有明显或基本的影响的工作 主要影响在企业取得重要成绩中,有卓著影响限影响主要指协调性工作,对企业运营或业绩间接影响很小 一些影响可容易辨别出对企业成绩有间接影响微小影响不会因自己工作的好坏影响别人 稍有影响自己工作的好坏会影响到部门内其他岗位的工作 有公司主要领 第 17 页 共 45 页 14 导 15 说明影响的定义 一些影响 11 相当影响 对企业运营有相当影响 12 有主要影响或是副 职领导 13 相当 影响 9 有限影响 主要影响 对功能/业务部有主要 影响 10 一些影响 对企业运营有范围有主要影响 7 一些影响 对功能/业务部有一些 影响 8 相当影响 对功能/业务部有响 对工作范围有一些影响 5 相当影响 对工作范围有相当影响 6 有限影响 主要影响 对工作围 内的影响 专家技术的影响 1 微小影响 2 稍有影响 3 有限影响 4 一些影企业组织影响力 1(二维) 级别 机构领导级 对全公司的影响 对功能/业务 部的影响 在工作范 第 16 页 共 45 页 篇二篇二职位评估因素职位评估因素 因素 1 题/ 制定决策 IV. 行动 自由 V. 沟通技能 VI. 工作环境 安全性 稳定性门 职位 名称 因素评级 I. 知识与 技能 II. 影响/ 责任 III. 解决问。可包括频繁而辛劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突 出。 职位评估工作表 所属 部紧急急通知,造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干 100 第 15 页 共 45 页 扰6 68 D 同时应对多项重要任务的最后期限最后期限由外部施加。时限的确定与 更改往往临时质 或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活 动对该职位而言至关重要。 4限由外部施加,即个人无法控制时限的设 定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 22 32 C 工作重点频繁发生变化最后期隔时间。工作量会出 现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰,仍可预计工作重点。差旅或 加班会得到提前少面临时间要求方面的冲突。 10 15 B 变化可预见面对例行工作期限。通常具备足够的间发生变化。除日常工作外,无外 加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间 断。极日常操作设有特殊的防护措施 100 B.稳定性 A 相当稳定日程、工作量或工作重点很少或听觉防护 75 E 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针 对住院治疗-需56 第 14 页 共 45 页 经常性的防护措施,即全天候的面罩、安全眼镜及/可包括高温工作环境 32 42 D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或程度的健康危害所受伤害需专业治疗然而通常并不造成大量工作 时间的损失需特定防护,即防护服、安全眼镜等射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾 等影响。不考虑临时或可控制的情况 18 24 C 中等低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危 害,即高分贝噪音、照明不足、强光照分 A.安全性 A 无危害环境对人员健康不存在特别的危害无需特殊防护 10 13 B 最承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目 标。 200 要素评级 水准 要素六工作环境 得的斡旋手段解决争端。需相 当的游说与谈判技能。 136 165 G 影响关键决策涉及重大 共 45 页 通及一定程度的劝服。 112 F 技能高超促使冲突各方达成共识。运用精深进行相当 的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟 93 第 13 页持良好合作关系。 63 77 E 针对复杂事件为他人提供建议经常性地提出行动计划方案,需信息的交流。可向那些只具 备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟 酌,以维的相关领 域。需运用一定的技巧。 43 52 D 信息复杂或具争议性需技术技能进行非常规了解沟通主 题。 29 36 C 诠释信息能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题最低限度的人际交流。 20 24 B 传达基本事实以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已方向。 200 水准 要素五沟通技能 得分 A 基本的口头与书面技能需具备一般性礼节,即165 G 全面控制公司各部门组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制 定组织总体政策与发展现该些目标,与其它职能领域相互影响。组织方案、制订 政策,在全公司层面上促进组织策略的制定。 的运作跨经营单位的职能领域,整合各部门目136 第 12 页 共 45 页 标。为有效地实案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影 响。 93 112 F 协调两个或多个主要部门确定标准,以确保遵照既 定政策。协调相关活动,其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作项目或方照一般指导原则制定相应方案。 63 77 E 指导主要部门的工作作为部门一级部门经理行动方案。 或 独立工作对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划,主持 该特殊项目或遵可担当“指导”角色。 43 52 D 监管他人领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事现既定目标。工作进程与 绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提 变革建议。他人提供指导,但无监 管职责。 29 36 C 受到有限的指导与监管自行安排工作日程来实管受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的 日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为通, 工作结果常由他人审核。 20 第 11 页 共 45 页 24 B 接受日常监通过明确、详细的规程对其工作进程进行定 期监管。根据既定日程来确定工作程序;负责自身的职责,偶尔有变向与形象。 200 要素评级 水准 要素四行动自由 得分 A 处于紧密监管下由主管人员大问题。通常评估全 公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响 到公司的总体方或上级领导们进行商讨。 136 165 G 负责解决全公司的关键且复杂的问题思考并解决重要 部门或经营单位制定短期目标,参与制定长期目标;根据有限的信息制定 解决方案或行动计划,需要与同事行咨询。 93 112 F 职责重大解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的 信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进63 77 E 职责全面、工作任务复杂为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。 评审现有计一般规则来解决问题。仅凭借 笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计 划 43 52 第 10 页 共 45 页 D 仅有有限先例可供参照需通过分析事实和加以判断。可修改标准规则, 以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决 方案。类型多种多样通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制 定决策或解决问题。选择各种行动方案时需方案来解决相关的问 题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。 29 36 C 任务。且已存在明确的备选方案。 20 24 B 工作任务实质为例行程序通过评估众多既定的备选 得分 A 工作任务完全限定工作内容固定,通常已有详细规程与技术支持,需遵 照一份既定的行动计划任直接控制重要资源。可对 实现公司目标产生关键影响 200 水准 要素三解决问题/制定决策调配具体行动计划中的大量资源。 136 165 G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责 F 影响重大且范围广积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响 的短期、长期决策。全权负责 页 审批费用,或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建 议总被采纳。 112E 对经营单位的运作施加重大影响,但不具备决策控制权可在既定权限内93 第 9 页 共 45策制定过程。很少或不 具备资源财政或人员调配权,但可进行分析并提供建议。 63 77 成至关重要的影响可以对部门一级部门施加总体影响。 作为企业内部的咨询顾问,定期提供建议而影响决的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 43 52 D 对多个部门形常工作可以影响到其它工作领域 的活动。所担负的连带责任主要为间接责任,但可通过那些仅影响本工作 单元间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 29 36 C 对所在工作单元的绩效施加重大影响日工作单元内设部门施加影 响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实 质上是存在任职者职权范围以外的任何责任。 20 24 B 对工作单元产生可察觉的影响通常指对本 得分 A 影响极其有限仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上 是间接、辅助性的。不要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 200 要素评级 水准 要素二影响/责任第 8 页 共 45 页 G 多元化的专业知识全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信 息;。能领悟并整合多个学科中的关键信息,并在多个主要专业领域内进 行运用 136 165 93 112 F 先进领域的广博知识广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与 方案经验来创建新方法、方案与 规程,其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的 实际问题业领域要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深 层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与法与新规程,其中包括运用与多个专业领域 相关的知识来解决实际问题。 63 77 E 精通专学历背 景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标 准运作方案。可协助制定新方、规程或方法。 43 52 D 专门知识理论与实践相结合具备相当程度的专业知识,有特定的行动计 划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释 复杂信息,并可修改现有惯例某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知 识,包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定 7 页 共 45 页 以便遵照既定标准提供产品与服务。 36 C 精深知识或专长领域在个特定领域内广泛而 细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备,包括使用通用的电脑软件, 29 第技术技能能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、 组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某会电脑输入或操作标 准型号的机器,包括检验、记录及张贴信息。 20 24 B 宽泛的行政或照简单的书面或口头指导,了解各种既定工作规程。能够阅 读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示 水准 要素一知识与技能 分数 A 基本技能遵手社交场面的必要性,诸如在常规工作活动中遇到怀有 “敌意”或不满情绪的客户。 要素评级 六大要素要素还考虑 到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外,该要素 考虑到处理疑难或棘展的活动的控制力度,即,任职人员所无法影 响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部 所施加的最后期限对此职位所开某些职位针对公司内部,而另一些职位针对公司外部,但应运用同样 水准的沟通技能。 要素六工作环境 司内部、经营单位内部及 组织外部所预期的各种沟通。但务必注意,上司与下属之间的沟通除外。而 且,尽管该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注该项要素用于多种常规类型的沟通,其中包括公组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 第 6 页 共 45 页 此外,素定义 要素五沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与 过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估,即定期监管的员工人 数不应作为关键的决定因素。 要过程中的广泛职责与权限。 注该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应 通面所起到的明晰 而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目 标与具体目标职位负责有限的行动,因而着重评估被监管的性 质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方行规划、组织、人员配置与指导的力度,以及下属的类 型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中,动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。 应注意该职位中所需进 注应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要 素加以评估。 要素四行的备选方案; 制定决策受公司政策与规程的限制程度;及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。页 此外,还应思考以下问题 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度; 是否存在多种解决问题,我们期望在职者在设立目 标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。 第 5 页 共 45 常宽泛,要求明确众多工作部署中的目标及相关问题,并始终 关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规 定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题; 职责定义非期结果非常具体,且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步 骤; 工作部署目标与结果较为具体,为认清并解决问题所存在的回 旋余地,以及各考虑因素的深度与广度。在此,我们采用下述定义 任务预行职位评估时,应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过 程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中用一种通用的解决问题方 案;高层水准需进行新颖的分析,运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进级所解决的是常规问题,而且已有既定的行动方案或有限的备 选方案;中层评级通常需解决更加复杂的问题并运所必需的判断与分析程度。同 时,对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评效进行探讨。 要素定义 要素三解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩 效问题,而我们在此次职位评估计划中不对个人绩可以通过多种方式来影响组织目标。这 时,应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注该要素仅适 45 页 担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记,在运用上述维度时,某个职位估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承 第 4 页 共的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与 该职位相关的重要评现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影 响; 具体职位在实现相关结果的过程中所承担作任务的熟练程度。 要素二影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估 具体行为对实所具备的技 能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力; “技能”指实施所学习的/实际工中所必 备的各种知识与技能的广度或类型。 注应着重评估具体职位所要求的知识水平,而非就职人员自身别。例如,运用某具体设备或者某一特定 领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度,以及实际工作训而 获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区在着显著差异,因而我们并未通过具体 的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培种途径所获得的所有必备“技术”,从而更加有效地完 成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存部 公正。 第 3 页 共 45 页 要素定义 要素一知识与技能 该要素旨在评估通过各各职 位要求的不同种类及层次。 总之,职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架,进而加强公司的内适用,而不应偏向于某一特定专业或职 能群落。由此,本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的 相对关系。 因此,各因素及内部层级的定义应普遍各因素进行分析。评估最终产生 了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计相结合,便构成了公司的职位评估框架,具体请 参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对后,便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接 受 六大要素包括 1.知识与技能 2.影“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 第 2 页 共 45 页 因素应获得员工及 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有覆盖,否则将导致对于某些职 位要素的中,我们考虑到以下原则 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出 职位之间有意义的区别司的整体贡献 来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一 致且公平的国际通行方式,基于所有职位而非在职者对于贵公评估因素评分法之基本原则职位评估因素评分法之基本原则 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员 第 1 页 共 45 页 职位评估因素评分法职位评估因素评分法两篇两篇 篇一篇一职位

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